墙纸加盟企业管理加盟商团队的策略

虽然壁纸特许经营商独立于制造商的外部资源,但其效率和性能对制造商的市场地位有重大影响。壁纸特许经营团队的建立和发展通常需要很长时间,不能轻易改变。同时,由于壁纸特许经营商的独立性以及产业价值链中双方的竞争分配关系,制造商和特许经营商在合作过程中不可避免地会发生冲突。本文试图对现实中可能发生的各种冲突,冲突的根源及解决方法进行探索性分析,最后通过实践咨询案例介绍实践经验。

首先,加盟商渠道的各种冲突

传统的营销渠道由制造商和几个特许经营商组成(在某些行业,包括批发商和零售商)。它们彼此相对松散地合作,并且每个渠道成员是独立的商业实体。追求自己利润的最大化。通常建立在行业中某一点分配给产业链中所有环节的利润总额。每个渠道成员在争夺更多利润的同时,不可避免地侵犯了其他成员的利益。有时系统内部的这种竞争会导致内部摩擦,严重削弱整个系统的价值,并降低合作的整体效益。

1.特许经营商与制造商之间的冲突

壁纸特许经营商与制造商之间的争议通常反映在双方的权利和义务上,重点是价格政策,销售条件,地域划分以及促销过程中的许多具体服务。企业发展的特许经营者可能有不同的类型,如特许经营和并行经营,由此产生的矛盾也会有所不同。

特许经营商承诺不分发竞争品牌的产品或服务,但制造商还必须严格限制在每个地区经营公司产品或服务的特许经营商的数量,并为其分配独家分销区域。消除特许经营者之间的竞争。由于特许经营商获得独家特许经营权,只能经营一家公司的商品,而制造商将控制拥有大量服务水平和服务点的特许经营商,他们的热情将大大提高,这有利于提高产品形象并实现更高的价格。此表格需要公司与特许经营商之间的密切合作关系。有些产品适合这种类型的分销,如新车,一些着名的服装品牌。但实际上,即使是这种密切的伙伴关系也常常受到问题的困扰。例如,如果制造商不控制产品的市场价格体系,就会出现跨区域的跨国冲击现象,商品与市场之间的价格差异将会减小,这将损害利益。在“服装”领域的特许经营商和扰乱市场。分发系统。并行业务可以同时分发各种有竞争力的品牌产品,不仅限于某个制造商的产品。同时,制造商不必在某个区域赋予其独家特许经营权或代理权。壁纸特许经营者可以在开发的早期阶段或在建立良好的产品声誉后,使用选择性分销来吸引并发特许经营者。这种方法使公司能够节省销售成本并获得更大的市场范围,而特许经营商也可以降低市场风险。然而,这种合作本身对制造商来说是不可避免的弊端:由于特许经营商也分销各种竞争品牌的类似产品,制造商将难以从特许经营商那里获得独家和积极的促销努力。 。此外,在选择营销产品时,以利润为导向的特许经营商完全基于自己的利润。由于它经营各种各样的产品,它将专注于市场趋势并带来大量现金流。在商品中,特许经营者关注当前收入的短期行为往往违背制造企业对产品的长期规划和定位,使后者的市场策略难以实施。特别是在制造企业发展的早期阶段,加盟商缺乏有效的合作只能承担起扩大市场的重任。当制造商的产品成为畅销品种时,加盟商的抵制力要小得多,而且双方的关系也包含在良性发展的轨道上,但这种情况并不稳定可靠。一旦市场情况发生变化,就会出现制造商的产品。经济衰退的势头将立即被特许经营者拒绝。

由于国内市场信用机制不完善,当制造商采取信贷销售等政策调动特许经营商的积极性时,他们将面临被特许经营者违约付款的风险。它很可能会给公司的资本周转带来困难并影响公司正常计划的实施。

不一致的目标是许多摩擦渠道的根本原因。例如,制造商希望通过低价政策获得快速的市场份额,但特许经营者更愿意出于符合自身利益的高利润商品。这种矛盾可能出现在特许经营者与并行特许经营者和制造商之间的关系中。

2.特许经营者之间的冲突

壁纸加盟商之间也存在各种矛盾。不同的特许经营商在推销商品的积极性上存在很大差异。在一个地区的多个特许经营商中,总会有一些特许经营商采用更积极的广告或促销方式,吸引更多的顾客(即使价格严格限制和统一)。这引起了其他特许经营者的不满。这种冲突更可能发生在特许经营者和同时特许经营者之间,而这些特许经营者并未在特许经营区域内严格划分或实施。前者将对制造商提出更严格的要求,而后者将转向支持制造商。竞争对手。特许经营商之间的冲突最终会指向制造商作为出路,削弱制造商对销售渠道的控制,而这种混乱局面最终将使制造商付出巨大代价。3.冲突的根本原因

壁纸特许经营渠道产生的冲突是多种多样的。有些冲突是暂时的,容易解决,而其他冲突则是顽固的,具有很强的破坏性。渠道冲突主要有两个原因:第一,渠道成员的利益分散,没有渠道成员对其他成员有足够的控制权。其次,制造业和零售业之间的对比发生了变化。制造商的品牌建设能力正在下降,并且越来越受到特许经营商的控制。因此,在解决渠道冲突时,制造企业应深刻理解矛盾的根源,从根本上采取对策消除冲突。

第二,解决加盟商渠道冲突的建议

1.建立一个综合的垂直营销系统

鉴于很多渠道冲突来自特许经营商与制造商之间松散的关系,每个渠道成员都是追求最大化利润作为独立经济实体所引起的内部摩擦。合作,利益与共性之间的密切关系的形成有助于消除渠道的内部摩擦。整合的垂直营销渠道由统一的制造商和特许经营商(包括批发商和零售商)组成,以统一行动,通过规模优势增强谈判能力,减少某些环节中的重复浪费,并消除渠道成员的追求。各自利益造成的损失。在发达国家的消费品销售中,这种营销体系已成为主流的分销形式,占总市场的70%至80%。目前,这种形式的合作在中国尚未普及。制造商可以通过两种方式获得整合营销渠道的主导地位,并加强对特许经营商的控制。

通过建立企业营销系统,您可以实现对分销渠道的最高级别控制。制造商通过组建自己的分支机构或子公司负责产品的销售,销售部门可以全面实施总公司的营销策略。有时,为了满足公司战略发展的需要,销售公司甚至可以代表或分销竞争品牌的产品。通常只有具有强大优势的大型制造商才会采用这种方法但是,随着市场的变化,这种营销体系必须及时调整。它不仅牺牲了公司核心业务的效率来控制渠道,而且违反了渠道的初衷。合同垂直营销系统由独立公司组成,这些公司使用合同作为界定其各自权利和义务的链接,并协同行动以实现比独立运营更加协调的合作和更好的销售。受合同约束的特许经营商成为制造商的“附加值合作伙伴”。这里的合同与一般购买合同不同。它是指特许经营和商业联盟等相对长期稳定的密切合作关系。这种方法还有助于消除渠道各方面的不一致和利益冲突。

2.加强制造商打造品牌的能力

制造业和零售业的权力转移,制造商的品牌建设能力正在下降,而且他们越来越多地受到特许经营商的控制,因为大多数消费品行业已经实现了买方市场。目前,制造商建立销售网络既不可行也不必要。而且,由于广告战的加剧,制造商的广告效应因大量噪音的侵蚀而大大降低。另外,制造商不应过于频繁地使用促销手段,否则会对品牌形象的建立产生一些负面影响,不利于企业核心竞争力的积累。这些因素促使已进入买方市场时代的制造商在激烈的市场竞争中越来越多地依赖零售商的渠道力量。在许多产品市场中,只有在销售渠道竞争中占据主导地位的公司才有可能在最终消费市场中赢得更多消费者。

然而,即使壁纸加盟商渠道的支持获胜,也无法确保市场份额的稳定或增长,因为在市场策略中,壁纸加盟商的“推动”策略只能获得暂时的优势,但仅限于最终消费。 “拉动”战略是建立可持续竞争力的核心。因此,如果制造商想要在短缺时期重新获得对特许经营商的控制,他们必须加强品牌建设,增加产品可以为客户提供的优质价值。毫无疑问,目前的市场竞争已经超过了同质低价的低水平竞争,而是集中在品牌竞争上。如今,在大多数商品市场中,在与特许经营商关系中占据主导地位的公司是品牌强势的公司,其品牌力量已经赢得了垄断优势。认识到这一点使制造商能够在决定其业务发展战略时明确正确的方向。营销科学中的“价值工程”为公司提供了一种可行的方法,可以分析产品为客户提供的价值,并确定实现溢价的所有可能方式。版权和免责声明:

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